なぜ、人事評価制度が「うまくいかない」のか

人事評価制度がうまくいかない大きな理由は「透明性」「公平性」「納得性」の3つが担保できていないからです。この3つを担保できないと、社員はどのように評価されているかわからず、評価や報酬に対して不満を持ち始めます。

たとえば、「透明性」つまり人事制度や評価基準が明示されていない場合。そもそも評価基準がわからないので、もし評価が良くない場合は納得する材料がありません。公平性がない場合は、「同じ成果なのに自分の評価が低すぎる」「あの人は不当に評価されている」と不満が出るでしょう。また、期末評価のときにいきなり評価だけされても、「もっと早く言ってよ」と納得感が生まれません。

このように、「透明性」「公平性」「納得性」の3つが担保できない企業では、人事評価制度はうまくいきません。また、管理職の忙しさなど、物理的に運用が失敗しているケースもあります。

期中の観察・確認、指導・育成について記録を書く時間がない

人事評価制度がうまくいかない理由の一つが、期中の観察・確認、指導・育成について記録を書く時間がないことです。特に、ベンチャー企業や中小企業の管理職はプレイヤーを兼任していることが多くあります。自分の業務に集中してしまい、部下の期中の観察・確認、指導・育成について記録をする時間がないのです。

期中の観察・確認、指導・育成について記録する時間がないことの問題点は、根拠ある評価ができない点です。結果だけ見て評価した結果、「なぜこのような評価なのか」に対する具体的な説明ができません。期中の観察・確認、指導・育成について記録がないので、部下がどのような行動をしていたのか思い出せる範囲で思い出すしかなく、確認する手段がないのです。

また、最終評価の時に初めて、「こうするべきだった」と改善点を指摘するケースもあります。部下からすると「その時に伝えてくれればいいのに」と不信感が高まります。このように、期中に観察・確認、指導・育成を行う時間やそれらの記録を残す時間がないことで、人事評価に失敗してしまうのです。

「完璧な人事制度の設計」を目指すと失敗するワケ

世の中には様々な種類の評価制度を組み合わせたすごい制度があります。あらゆる組織の状況に対応できるよう制度を複雑化させた結果、運用できずに崩壊する可能性もあります。

具体的によくある失敗が、「あれもしよう」「これもしよう」と制度や評価項目を増やしてしまうケースです。複雑化した結果運用ができず、制度が機能せずに形骸化してしまうのです。このような状況だと評価基準がわからず、逆に不公平さが増してしまいます。

また、評価者によって多少評価がぶれることは起こるでしょう。対策としては、実際の評価の内容についても、どの評価者でも同じ評価基準で評価ができることや、評価すり合わせ会議（キャリブレーション）を実施し、評価のバラツキ（甘辛）を極力なくすように対策することが重要です。

評価制度は運用してこそ意味があり、公平性を保ちつつ、実際に機能するかを考えなければなりません。完璧を目指して制度を複雑化すると、運用できないリスクも増えるので気を付けましょう。

運用とは「事務作業」ではなく「メッセージ」である

人事評価制度の運用は、ただ評価するだけの事務作業ではありません。社員に対して「このように成長してほしい」「成果を残して活躍してほしい」というメッセージを伝えるものです。

人事評価の運用を成功させるには、「透明性」「公平性」「納得性」のある評価が欠かせません。

• 透明性：評価基準を開示する
• 公平性：同じ基準やルールに基づいて評価する
• 納得性：期を通じて継続的に評価基準に基づいた育成を実施する

特に大切なのが、納得性です。例えば、改善が必要な内容を日々指導しているとしましょう。その改善点が評価と結びついていれば「いつも言われていることだ」と納得できるはずです。

改善だけではなく、成果を認める場合も同じことが言えます。日々の業務で求めている成果が評価に組み込まれていれば、納得して評価を受け入れられるでしょう。

作った評価に対して機械的にあてはめているだけでは、社員は正しく評価されていないと感じます。人事評価制度は、「会社としてこのような人材になってほしい」と伝えるメッセージなのです。

鉄則は「シンプル・イズ・ベスト」。運用に乗るサイズまで削ぎ落とす

人事評価制度を動かす際に意識したいことが、「シンプルイズベスト」です。どれだけ素晴らしい制度も、運用できないと効果を発揮しません。人事評価制度を設計する際は、実際に運用できるかをイメージして考えましょう。

また、経営環境がすぐに変わっていく点も、シンプルさが求められる理由です。事業戦略の変化に合わせて人事評価制度も変えていかないと、正しく機能しないでしょう。制度を素早く変えるためにも、最初からシンプルな制度にしておくことが大切です。

評価項目は「5つ」まで絞ってもいい

評価項目に関しては、5つくらいに、どんなに多くても10個以内にするのが理想です。多すぎると評価項目が曖昧になったり、運用が大変になったりするためです。

評価項目は、「どのような能力を発揮してほしいか」という要素です。項目が多いと育成も大変になり、効果的な人材育成もできません。

評価項目を絞る際のコツは、「自社で成果を出せる能力かどうか」です。自社で成果を出している人物がどのような能力を持っているかを考え、そのなかでも重要な能力をピックアップしましょう。

人事の役割は「管理」から「伴走」へ

人事が行うべきことは、人事評価制度を用いた管理ではありません。制度を活かしながら、社員の成長に対して伴走することに役割が変わってきています。

行動評価も実施することになっているにもかかわらず、結果や成果だけを見て、評価結果を決め、報酬（給与）を決定してしまうケースもあります。しかし、このような評価の仕方では従業員の納得は生まれず、退職リスクにつながる恐れさえあります。

大切なのは、結果だけ見て評価するのではなく、普段の仕事ぶりの観察や確認を行うこと。そして、指導や育成を行っていくことです。

そのために実施したいのが、月次面談です。本来は日々、週次で期中の観察・確認、指導・育成を行っていきたいところですが、プレイングマネージャーが一般化している現代において、それは物理的に難しい場合が多いです。そこで、月に1回でいいので、部下の仕事ぶりについて承認・褒める、育成を行う機会を作ってほしいのです。

期末だけ評価するのではなく、毎月社員の状況を確認し、一緒に目標を決め、目標達成に向かって動き出します。目標や評価の達成に向けて伴走し、納得感のある評価になるようにすることが、上長に求められる役割です。

納得感は“プロセス”で決まる

評価に対して納得感が生まれるかどうかは、プロセスで決まります。期末の評価だけではなく、過程も含めて評価を続けなければなりません。

「通知表」になってはいけない

社員に評価を伝える時、通知表のように結果だけを伝えてはいけません。いきなり結果だけ伝えられても、評価に対する納得感は生まれないからです。

例えば、「伝達力が足りていない」と評価する場合。社員からすると、「どの部分が、どのように足りていないのか」が気になるはずです。

このような不満に対して、「実は数ヶ月前の会議のときに感じていた」などと伝えると、より反感を生むことになります。社員は「なぜその時に言わなかったのか」と感じるからです。

評価に対する納得感を生むためには、評価基準を明確にし、今どのような状態なのかを定期的に伝える必要があります。そのために月次面談を行い、どのような能力が求められているのかを伝えていきましょう。

月次面談と評価を接続する「ログ」の効果

納得感をうむ評価をするためには、月次面談の実施が欠かせません。そして、以下に記載の流れで月次面談を実施することで、期末評価の際には一番理想的な、「もう言わなくてもわかっている」といった状態を作ることができます。

まず、月次面談で実施することは、成果目標に対する定量的な数字の進捗状況、および求める人材に発揮してほしいコンピテンシー（評価基準）それぞれに基づいて設定した行動目標に対して、月次で部下にgood（よかった点） & more（改善点）を振り返ってもらい、next actionを決めてもらいます。

そして、上長は部下のgood & moreを確認し、目標に対する進捗を確認しましょう。成果目標の進捗に対して褒める/承認・指導をするだけでなく、行動目標の進捗に対しても褒める/承認・指導をします。

また、指導内容や褒めた内容はログを残し、いつでも確認できるようにしましょう。次回の月次面談にて、どのような点を指導したのか、前回と比べてどう変わったのかを確認できます。ログに沿って部下と振り返ることにより、評価に対しても納得感が生まれるはずです。

フィードバックは「過去の振り返り」から「未来志向」へ

フィードバックを行う際は、過去の振り返りだけに終わってはいけません。未来に向けてどうしていくかを考えていきましょう。「これからどうするか」「どうすれば目標を達成できるか」など、前向きに考えることが大事です。

未来志向が大切なのは、前向きに行動するためです。過去の失敗や改善を指摘し続けても、気持ちは下がり、できていない自分と向き合う苦しさばかりが生まれます。

部下を育てるために大切な要素の一つが「有能感」です。「自分ならできる」という思いが、新しいチャレンジや自発的な行動につながっていきます。

合わせて、next actionを部下自身に考えてもらいましょう。自分で決めた目標だからこそ、達成しようと思えます。ただ上司から言われた目標では、納得感もなく達成するモチベーションも上がらないでしょう。

もし、next actionの方向性がずれている場合は、「私はこう思うんだけど、◯◯さんはそれに対してどう思う？」と、修正が必要であったとしても最後は部下自身で決めたnext actionとなるよう上長は導いていくようにしましょう。

最重要プロセス「評価調整会議」の進め方とポイント

評価制度を運用するために重要なのが、評価者同士の評価をどのようにすり合わせるかです。チームや課ごとの評価の甘辛を調整するために、「評価調整会議」を実施しましょう。

こここそが「評価者」の成長の場

評価調整会議は、評価者が成長する場所でもあります。この会議で評価の理由を説明できるよう、普段から部下の仕事ぶりを観察・確認し、指導・育成記録を残すことの重要性を痛感するからです。

部下の仕事ぶりを観察・確認、指導・育成していない上司は、調整会議に出ても言えることがありません。結果だけを見て、評価するだけになってしまいます。

評価調整会議はただ評価結果の共有を行うだけではなく、評価者と評価基準のずれを修正する場所です。「部下の仕事をどの視点で見ればよいか」「具体的にどういった行動が評価の根拠になるか」を理解でき、普段の指導や育成、フィードバックの質が上がっていきます。

「甘い評価者」と「辛い評価者」の目線をどう合わせるか

評価基準を用意していても、「甘い評価者」と「辛い評価者」は出てきてしまいます。しかし、この評価の甘辛をそのままにしてしまうと、評価に納得感は生まれず、制度も適切な運用ができません。

「甘い評価者」と「辛い評価者」の目線を合わせるために、「評価調整会議」を実施しましょう。その際、評価者の上長も同席するようにしてください。たとえば、課長が評価者の場合、上長にあたる部長も評価調整会議に同席します。

評価調整会議では、具体的な事実ベースでの行動や成果をもとに評価を行いましょう。評価者の主観で決めてしまえば、公正で納得感のある評価になりません。あらかじめ決めた評価基準に対して、部下がどのような行動や結果を出せているか、事実ベースで検討してください。

さらに、結果だけで判断せず、普段の行動も合わせて評価することを忘れないようにしましょう。過程も合わせて評価することにより、評価される側の納得感が増します。特定のエピソードや行動の一部分だけで決めないためにも、複数の評価者が集まり、相談して調整していくことが大切です。

人事は「公平性確保」のサポート役

人事は「評価基準に基づいた意見やコメント」を行うことで、公平性の確保に務めます。

評価調整会議では、具体的な事実ベースでの行動や成果をもとに評価をすり合わせていきますが、最終的に何点の評価をつけるのか意見が分かれることがあります。

そう行った際に人事制度を設計した人事が、評価基準を作成した際の狙いや目的なども踏まえて意見やコメントをすることで、判断のサポートをするようにしましょう。

運用スケジュールを「儀式」にしないための工夫

運用スケジュールを儀式にしないためには、目標設定や中間レビューなどの過程も大事になります。最終結果を伝えるまでに、日頃からの観察・確認、指導・育成が欠かせません。

効果的な運用を実現するために、どのような行動が必要かについて解説します。

目標設定：全社の方向性と連動しているか

目標設定を行う際は、まず「会社の方向性とつながっているか」を確認しましょう。メンバー個人の目標は、組織や会社の目標とつながってないといけません。

会社の方向性と連動させる理由は、組織とメンバー両方にとって最良な育成計画を作るためです。組織の目標とメンバー自身のなりたい姿が重なっていれば、モチベーションを高く持って自身の目標も組織の目標も達成に向けて動き出せます。

目標設定の際は、あまりに細かくルールを決めすぎないことも大切です。以下の5つの要素を参考にしつつ、実務で運用しやすいシンプルな形を目指しましょう。

• 具体的
• 測定可能
• 達成可能
• 妥当
• 期限がある

また、上司が一方的に決めるのではなく、部下と相談して決めましょう。最終的には、部下自身が「これでいく」と目標を決めきることが大事です。部下自身が目標を決めるからこそ達成に向けてのモチベーションがあがり、実現しようと動くことができます。

中間レビュー：軌道修正のラストチャンス

掲げた目標が達成できているか、期中でも確認することが大切です。部下の状況を確認し、どのように進めていけばよいか指導を行いましょう。

適時、軌道修正を行えるようにするためにも、月次面談を行ってください。掲げた目標に対し、どのような進捗なのかを部下と一緒に確認しましょう。

この際、改善点を指摘するだけではなく、できている部分を褒めることも大切です。できていること、できていないことの両方を踏まえて、今後どのように頑張っていくかを部下自身に決めてもらいましょう。

部下自身に目標を決めてもらうのは、自律性をより高めるためです。最初の目標だけではなく、月次面談での目標やnext actionも部下が主体的に決められるようにサポートしてください。

結果通知：給与明細だけで終わらせない

目標達成ができているかどうかは、しっかりとフィードバックを行いましょう。給与明細だけで、結果がわかるような仕組みにしてはいけません。

月次面談をしっかりと重ねていれば、目標が達成できているかの通知は簡単に行えます。月次面談の内容をもとに、目標達成できているかを振り返ればいいだけだからです。

部下も月次面談を経ているので、自分の評価に対して納得ができます。自身が掲げた目標や行動ができたか、自分で振り返ればよく分かるでしょう。

この振り返りを給与明細だけで終わらせてしまうと、結果に対して納得感が生まれにくくなります。「過程を評価していない」「自分のことを本当に見てくれているのか？」と不満が多発するのです。

評価制度の運用では、フィードバックも含めて行います。結果だけを伝えるのではなく、これまでの過程も含めて評価していることを伝えてください。

運用が成功すると、組織に「自律」が生まれる

評価制度の運用が成功すると、組織に自律が生まれます。社員が自ら目標を考え、目標達成に向かって動き出す仕組みができあがるからです。

「やらされ仕事」からの脱却

評価制度の運用では、「next actionを部下自身に考えてもらう」とお伝えしました。この部下自身で考える過程が自律および「やらされ仕事」からの脱却につながるのです。

目標を上司や会社が設定してしまうと、やらされている感が出てしまいます。「会社から言われたから」「目標だから」と仕方なく行動してしまうのです。

一方で、next actionや目標を自分自身が考えることにより、自分事として考えられるようになります。「自分で決めた目標だから」「自分がやりたいと思ったから」のように感じ、進んで行動できるようになるでしょう。

そのためにも、評価制度の運用には「next actionを部下自身が考える」ことが重要です。この部分がうまく機能すれば、社員の自律性が育っていくでしょう。

次世代リーダーが育つ土壌

自律性が育つ環境は、次世代リーダーが育つ土壌にもなります。自分で考え、目標を立て、成果に向けて動き出すことは、リーダーに欠かせない要素のためです。

社員に自律性が生まれると、組織の景色が変わっていくでしょう。上司が細かく指示しなくても課題を見つけ、改善案を出し、周囲を巻き込みながら前に進める人材が増えていきます。リーダーと命じられなくても、リーダーシップをもって動く社員が増えていくはずです。

評価制度はただ社員を評価するものではなく、成長につなげていくための制度です。自分で考える癖がつき、自律性が高まり、自走できる人材へと育っていきます。

まとめ：制度は“シンプルイズベスト”

人事評価制度を作る際に意識したいのは、“シンプルイズベスト”ということです。会社や戦略は変化していくので、芯や骨格はしっかりしつつも変化に合わせて変えやすいようにシンプルな設計になっていることが重要です。

また、最初から完璧な制度になることはありません。

• 「思うように機能しなかった」
• 「形は良くても運用できなかった」
• 「評価基準がイマイチだった」

このように、様々な課題が出てきます。

そこで失敗と思うのではなく、徐々に修正していきましょう。大きな問題が起きそうであれば、前の制度に戻すことも一つです。

小さく始めて、大きく育てる

評価制度を作るには、「小さく始めて、大きく育てる」を意識してください。制度を決めたからといって、いきなり正式導入してはいけません。

まずは仮評価やシミュレーションを行い、正式に導入できるか考えましょう。実際に動かし、問題がない段階で新制度に移行するのがおすすめです。

場合によっては、仮運用を行うなかで問題が起こる場合もあります。その時は無理に移行せず、問題箇所の修正を行うのです。試行錯誤を繰り返し、しっかりと機能する制度を作り上げましょう。

あなたの会社の「色」を大切に

評価制度を運用する際は、あなたの会社の色を大切にしてください。会社の色とは、「どのような人材が必要か」というメッセージです。

評価制度はただ人材を評価するものではありません。社内外に対し、「このような人材を欲している」「このような人材に育ってほしい」と伝えるものでもあります。

求める人材は、自社の戦略や方針によって決まるはずです。自社が成し遂げたいことを実現できる、実現する能力を持っている人が求められます。

評価制度にも、自社が必要とする「色」を組み込みましょう。他社と比較するのではなく、自社で本当に必要な色を組み込むことで、評価制度はより効果を発揮します。