人事制度の本質──なぜ、「管理」ではなく「成長」なのか

人事制度とは、「給与やポジションといった処遇を決めるルールブック」のことです。

また、本記事でいう人事制度とは、等級制度、評価制度、報酬制度の3つの制度から成り立つ制度のことを指します。

一般的には、人事制度は企業ごとに定めた人事管理のルールと認識されています。要するに、人材の管理が注目されがちです。

しかし、人事制度は管理ではなく、事業の成長につなげるための、社員の成長を目的として定めることが本質と考えられます。なぜ、本質が成長なのでしょうか。この項では、人事制度の本質について解説します。

組織のパフォーマンス最大化が真のゴール

人事制度の真のゴールは、事業成長につなげるための、組織のパフォーマンス最大化です。そして、上記を実現するためには、社員の成長が不可欠です。そのために、人事制度では、企業にとって「どのような人材が必要か」という点が大切になってきます。

組織のパフォーマンスを最大化するには、組織が求める人材を採用し、育成、評価する流れです。事業成長につなげるためには、この流れを一貫性をもって取り組むことが重要になります。※参考：「フレームを使った「人事制度（等級・評価・報酬）」設計方法」

人事制度を支える「3つの柱」と相互連携

人事制度は、相互連携のとれる3つの柱により支えられています。

• 等級制度：社員一人ひとりに期待する役割を明示し成長を促す指標
• 評価制度：期待する貢献を等級ごとに明示する評価指標
• 報酬制度：社員一人ひとりの貢献に会社として報いる指標

そして、制度設計をする際には順番があり、等級制度→評価制度→報酬制度です。

これら3つの柱が「どのように相互連携しているか」について解説しましょう。

等級制度（グレード）：期待役割とキャリアパス

等級制度（グレード）は、社員に対して会社からの期待役割を明示する段階指標です。会社は、社員に対して「具体的なスキルと具体的な成果」を等級制度により段階的に明示します。等級制度は、社員にとって、キャリアパス（企業が示すキャリアアップへの道筋）としても活用できます。

本記事の冒頭でも解説しましたが、人事制度は、管理が目的ではありません。成長を目的にした取り組みです。等級制度の効果となる役割とキャリアパスは、まさに社員の育成、成長に大きく貢献します。

※参考：日刊工業新聞「若年層の定着・成長を促す キャリアパス・等級制度」

職能資格制度・職務等級制度・役割等級制度の違い

等級制度は、3つの種類に分類できます。会社が期待する役割によって特徴が異なります。違いについては、以下の表を参考にしてください。

※参考：
独立行政法人中小企業基盤整備機構（J-Net21）「ビジネスQ&A」
厚生労働省「日本における職務給取り組み事例集」
厚生労働省「職業能力評価基準｜職業能力評価基準の活用方法」

自社にマッチするのは？ 成長フェーズ別の選び方

前項では、3つの等級制度を紹介しました。成長フェーズごとに適した等級制度の傾向は以下の通りです。ただし、それ通りに使うのがよいということではありませんので、ご注意ください。

※参考：
O f All株式会社「等級制度とは？3つの種類とメリット・デメリットをスタートアップ向けに解説」
社会保険労務士Office ALMA「第4回　成功する等級制度の選び方と導入ポイント」
ノンデスクHR（株式会社カラフル）「等級制度とは？3つのタイプを徹底比較！自社に合った選び方も」

自社に適した等級制度設計については、成長フェーズごとに適した傾向以外の観点でも慎重な検討が必要です。そのため、人事制度設計の実務経験豊富なプロ人事の伴走を活用するのがおすすめです。まずは、事業会社で実際に人事制度設計と運用を経験してきたプロ人事に相談するようにしましょう。

評価制度：納得感を生む成長の指標

人事制度を支える2つ目の柱は、評価制度です。評価制度は様々な種類がある中で、行動評価（コンピテンシー評価）と成果評価をおすすめしています。理由は以下に記載の通りです。

• 行動評価：業績向上と人材育成の双方の目的を果たせるため。また、育成支援ツールとしても機能する。
• 成果評価：一人ひとりの業務に応じた成果目標を設定することで、一人ひとりの貢献度を適切に評価することができるため。

行動評価・成果評価のバランス

行動評価と成果評価を合算して100点満点といった評価結果を決めて、基本給・賞与に反映させるパターンもあります。この場合、ポイントとなるのは、行動評価と成果評価のウエイトをそれぞれを何％にするかという点です。

一般的に、等級や役職が上がるにつれ、成果が重視されるので、成果評価のウエイトが高くなる設定にしている会社さんが多いと思います。

また、このウエイト設定における注意点は、業績がまだ安定していない新規事業部署などでは、成果評価の目標となるKPIの設定が難しく、結果的に成果評価が低すぎる・逆に高すぎるといった事態になることがあります。この場合、成果評価のウエイトが高いとその影響を大きく受けて適切な最終の評価結果とならないため、行動評価と成果評価のウエイト設定には注意しましょう。

報酬制度：貢献に見合った公正な処遇設計

人事制度は、等級と評価だけではなく報酬制度により支えられています。報酬制度は、社員一人ひとりが設定した目標に対して、「どれだけ貢献できたか」を処遇する会社からのメッセージになります。報酬を決める際は、その貢献に見合った公正な処遇設計が必要です。押さえておくべきポイントを2つ紹介しましょう。

基本給・賞与・インセンティブの設計思想

報酬制度は、3つの設計について考える必要があります。

• 基本給：等級ごとに設定した給与テーブルにより決定
• 賞与：係数型（基本給×係数1.1）・ポイント制（等級×評価・全員の評価ポイントを合算など）
• インセンティブ：企業が社員の貢献度に対して報奨金・役職手当などを設計

給与金額は「この等級でこの評価点を取れる人にはいくら支払うべきか」といったように等級ごとの評価基準の難易度を踏まえながら設定することが大切です。

評価結果を給与に反映させる連動ロジック

報酬制度では、評価結果を給与に反映させなければなりません。もし、評価結果が給与に反映されていなければ、納得感と公平性を得られない人事制度になります。そのため、評価結果を給与に反映させる取り組みはポイントになるでしょう。

人事制度を支える３本柱（等級制度・評価制度・報酬制度）は、連動させて効果を発揮します。３本柱すべてが筋道を立てて論理的に連動することで、組織全体に共感される制度になります。

押さえておくべき人事制度の最新トレンド

冒頭で解説した「人事制度の定義と目的」では、人事制度の本質について言及しました。人事制度の本質は、「管理」ではなく、「成長」です。組織の「成長」には、人的資本経営が欠かせません。人事制度の本質を押さえるうえで、時代の変化への対応が必要です。

ここでは、人事部門担当者が知っておくべき人事制度の最新トレンドについて解説します。

日本型雇用からの脱却？「ジョブ型雇用」のメリットと課題

人事制度の最新トレンドでは、ジョブ型雇用が注目されています。ジョブ型雇用は、企業が求める職務内容を明確化し、その職務内容に適した人材を採用する方法です。職務内容を明確にして役割と責任を与える特徴があります。

※参考：三井住友銀行「ジョブ型雇用とは？従来の雇用との違いやメリット・デメリットを紹介」

ジョブ型雇用は、日本型雇用（終身雇用・年功序列型雇用など）からの脱却とも考えられます。人材採用企業による2024年に実施された調査レポートでは、ジョブ型雇用導入に賛成する採用側となる企業が全体の73.7％とのことです。調査に参加した40％以上の採用側企業は、ジョブ型雇用に次の導入成果を期待しています。

• より成果に即して評価したい：49.5％
• 従業員のスキルや専門力を高めたい：48.5％
• 戦略的に人材を採用したい：44.9％

ジョブ型雇用は、スキルの高い人材を採用できる方法として期待されています。

※参考：JACリサーチ「調査レポート」

ジョブ型導入が失敗する「5つの理由」

ジョブ型雇用の導入には、メリットとして期待できるだけではなく、失敗を導く課題も考えられます。失敗する5つの理由は、次の通りです。

• 採用や評価の制度構築が難しい
• 従業員数の少ない中小企業には向いていない
• 従業員のスキルや成果を正しく評価できるか疑わしい
• 専門の業務がなくなった場合に異動・減給・降格・解雇がしにくい
• 制度ばかり先行して実効性に乏しい

※参考：JACリサーチ「調査レポート」

これら5つの理由は、従業員数の少ない中小企業になるほど深刻な課題となります。

中小企業における現実的な「ハイブリッド型」のすすめ

中小企業では、ジョブ型雇用とは異なる日本型雇用を取り入れているケースも考えられます。日本型雇用は、メンバーシップ型雇用とも呼ばれ、採用した人材に会社が職務や役職を与える方法です。採用した人材は、会社に与えられた職務や労働時間に沿って柔軟な対応が求められます。

例えば、全国展開する企業において事業所を転々と異動したり、さまざまな職務に就いたりするタイプはメンバーシップ型雇用に該当します。

中小企業における人事制度では、ジョブ雇用型とメンバーシップ型雇用の両方のメリットを取り入れたハイブリッド型がおすすめです。

ハイブリッド型は、メンバーシップ型雇用の経営家族主義（会社優先的）の部分と、ジョブ型雇用のキャリア自律（会社と対等関係）の部分を融合して構築します。構築する際は、会社にとって「現実的に可能か」というポイントを基準に進めます。

※参考：三井総合研究所（MRI）「ハイブリッド型雇用システムの構築に向けた研究成果を公表」

リスキリングと自律的キャリア形成の支援

人事制度の最新トレンドでは、リスキリングと自律的なキャリア形成の支援について強化する必要があります。

リスキリングは、時代の変化への対応として会社が社員に学ばせる社員のスキルアップへの取り組みです。会社はDXを進めるうえで、社員のデジタル化やAI技術などのスキル習得を支援します。変化への取り組みとして、自社人材の適応性を養うために必要な取り組みです。

※参考：経済産業省「リスキリングとは―DX時代の人材戦略と世界の潮流」

また、会社は社員の自律的なキャリア形成に向けた支援も求められます。ジョブ型雇用のメリットを生かすには、社員が自身のキャリア形成を進められる環境は必要です。これからの人事制度設計においては、社員の離職防止への対策にもなります。

法改正対応とウェルビーイング（育児・介護・賃上げ）

人事制度の最新トレンドでは、法改正の対応やウェルビーイング（育児・介護・賃上げ）への配慮も必要です。

2026年に法改正が予定されていた労働基準法は見送られましたが、人事制度は法律の改正への対応も求められます。人事部門担当者にとっては、多様な働き方への対応、長時間労働の是正など見直しが考えられます。ただし、労働基準法の改正は延期となっているので、法改正のタイミングへの配慮が必要です。

※参考：日本経済新聞「労働基準法の改正案、26年国会提出見送り 成長戦略会議踏まえ検討」

法改正による人事制度の見直す際のポイントは、管理ツールとしての変更ではなく、人材の成長につながる仕組みです。人的資本経営の視点で取り組みましょう。

また、人事制度ではウェルビーイング（身体的・精神的・社会的に良好な状態）への配慮も加味する必要があります。多様な働き方にも通じるポイントとして、育児や介護、賃上げなど社員の働きやすさへの配慮も重要になるでしょう。

※参考：文部科学省「ウェルビーイングの向上について（次期教育振興基本計画における方向性）」

失敗しない人事制度の設計フロー

人事制度は、設計の段階でつまずくとその後の運用に失敗するおそれがあります。成長に向けて取り組むには、失敗しない人事制度の設計フローを知ることが重要です。ここでは、人事制度の設計フローについて、段階ごとに紹介します。

Step.1 事業戦略から逆算した「求める人材像」の言語化

人事制度の設計は、最初にミッション、ビジョン、事業戦略、バリューを明確にした上で、事業戦略を実現するための「求める人材像」を考えます。なぜかというと、企業は人事制度で定めた「求める人材」を採用し、育成し、評価して事業戦略を実現していくからです。そのため、人事制度で定めた「求める人材」がおかしいと事業戦略の実現につながらなくなってしまうため、設計フローにおいて重要なステップです。

Step.2「求める人材」の能力要素を設定

続いては、事業戦略を実現するために「求める人材」に必要と考える、もしくは発揮してほしい能力要素をあげていきます。
能力要素は思いつくものをあげていけば良いのですが、実際に活躍している社員のことを想像しながら考えることをおすすめします。通常、評価制度でコンピテンシー評価を設計する際には、実際に活躍している人材の具体的行動事例から“高業績を出すための行動特性”を抜き出して評価基準を作っていきます。

Step.3 骨格（等級・評価・報酬）の設計とシミュレーション

人事制度の設計では、「求める人材像」の能力要素の明確化により、いよいよ制度の骨格の設計段階になります。設計する骨格とは、人事制度の3本柱である等級・評価・報酬のことです。

• 等級：段階・レベル感などを決定する
• 評価：コンピテンシー（評価する能力要素）を決定する
• 報酬：等級ごとの評価合計点に応じた給与テーブルを作成する

これらの骨格を設計したら、導入前の仮評価やシミュレーションを行い調整します。

「シンプルイズベスト」──複雑すぎる制度は破綻する

ここまでの設計フローにおいて、重要なポイントは人事制度を複雑にしないことです。複雑すぎる制度は、破綻する可能性が高くなります。「シンプルイズベスト」を念頭に置きながら進めましょう。重要な判断指標は、設計した人事制度が運用できるかどうかです。

Step.4 従業員への説明と移行期間の設定

設計した人事制度は、会社が勝手に導入しては従業員の不安や不満を生み出します。設計や仮評価、シミュレーションを終えた制度は、設計に至ったいきさつを従業員に説明する必要があります。そのうえで、「いつから運用するか」などをふまえた移行期間の設定が大事です。

制度は「作って終わり」ではない──成功の鍵を握る「運用」の極意

人事制度は、設計後の運用が大事です。ここでは、人事制度における成功の鍵を握る「運用」の極意について解説します。

納得感を高める評価

評価は通期を通して実施することが納得感を高めるために重要なのですが、残念ながらそれができない上長の方もいらっしゃいます。例えば、期初の目標設定はしっかりやっているが、期中の観察・確認→指導・育成をやらずに、期末の評価に入ってしまっているケースです。これは、部下がどのような行動をしたのかを確認していないため「なぜこの評価なのか」という部下の疑問に対して、納得する説明ができません。

ただ、特にベンチャー・中小企業のマネージャーはプレイングであることがほとんどで、自分の業務だけで忙しすぎ、期中の観察・確認→指導・育成まで手が回っていないということが多いと思います。このような場合、次の章で説明する、月次面談を最低限実施するだけでも、納得感はかなり高まるので、日々の観察・確認→指導・育成が難しかったとしても月次面談だけは実施することをオススメします。

※人事制度は、評価運用や評価基準に連動した社員育成など整備する項目が多々あります。継続的かつ効率的な制度の運用では、設計から育成、評価運用をワンストップで実行可能なサービスを活用してはいかがでしょうか。→詳しくはこちら

フィードバック面談の質を高める月次面談

人事制度の運用では、フィードバック目的の月次面談が重要な鍵を握ります。月次面談の目的は、最終的に納得感のある評価フィードバックを行うためです。

月次面談の実施は、評価者にとってもメリットが期待できます。月単位で実施した面談で記録した「観察・確認→指導・育成」の情報をもとに評価できるからです。結果的に、期末の評価フィードバック面談の質を高められるでしょう。

事実（Fact）にもとづく対話と「成長実感」の付与

フィードバック面談では、「観察・確認→指導・育成」の情報が事実にもとづいていることが成功の鍵を握ります。評価者は、客観的かつ公平な判断で評価しなければなりません。そのためには、事実（Fact）にもとづく対話が必要です。

事実ベースの判断根拠により評価された社員は、「成長」を実感できます。まさしく、人事制度が管理ではなく、成長に寄与した制度である理由です。

運用の透明性と公平性の担保

人事制度の運用では、透明性と公平性の担保が成功への鍵を握ります。透明性と公平性は、どの立場から判断しても共通認識として担保できている状態です。

先ほどの評価フィードバック面談においても、月次面談や事実にもとづく対話などが透明性や公平性の担保につながります。

例えば、評価期間中の月次面談が期末評価時の認識違いの抑制に役立つでしょう。要するに、評価者は期末の評価時期が来ても慌てることのない状態でいられます。その理由は、日々の人事制度の運用において、評価に必要な情報が蓄積・整理されているからです。

自社に最適な人事制度を構築するために

自社に最適な人事制度の構築は、内部的な取り組みだと限界を感じる可能性があります。人事制度は、設計してしまえば放置したまま活用できるわけではありません。組織特有の状況に合わせた評価なども必要になります。

自社に最適な人事制度の構築は、企業が成長するうえで重要な鍵を握っています。ここでつまづいてしまうと、構築した制度設計が水の泡になるかもしれません。そのような状況を防ぐため、ここでは、自社に最適な人事制度を構築するための重要なヒントを２つ紹介します。

外部パートナーの上手な活用法

自社に最適な人事制度を構築するには、外部パートナーを上手に活用することをおすすめします。従来から、人材採用関連を支援するサービスは存在します。

従来のサービスは、人事制度設計をコンサル会社に依頼し、別の外部サービスに社員育成を依頼、人事評価運用はツールで行うなど外部サービスを分散して活用するケースが見受けられました。外部パートナーの分散活用は、それぞれのサービスを連携するうえで変更や改善が発生した際に、非効率な状況が考えられます。

外部パートナーを上手に活用するには、これらすべての取り組みをワンストップで連動させることが重要です。

※FirstHRは、人事制度設計から評価運用、さらに評価基準に連動した社員育成までをワンストップで提供するサービスです。

事業成長につなげる組織づくり

人事制度は、「管理」ではなく、「成長」を目指した設計・運用が必要です。そのために、制度設計は常に、事業戦略から考えることが大事です。3〜5年後の事業戦略を見据え、その実現にあたって立ちはだかる事業課題は何か。そして、その課題を解決できる 「求める人材像」とは何か。

求める人材に発揮してほしい行動・能力を明確にし、等級 → 評価 → 報酬 の順で制度を設計していく。この順序を誤ると、どれほど制度を精緻に作っても、事業成長には結びつかないとのことです。

そして、FirstHRは、人事制度設計から評価運用、社員育成まで連動した仕組みを提供します。自社に合う人事制度を設計・運用し、社員の成長を促進し、その先の事業成長に繋がる強い組織を一緒に作りませんか？

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